搞印刷最怕什么?你感触不获利别人感触很获利

母婴用户    2019-10-21 03:59     浏览 33333 

  5月23日,浙江大胜达包装股份有限公司顺利通过证监会审核,成为今年第一家成功过会的印刷企业。

  大胜达来自浙江杭州,成立于2004年,拥有十几家控股和参股子公司,是国内知名的纸箱印刷企业。

  2017年,大胜达实现营收12.10亿元,归属于发行人股东的净利润1.64亿元。在纸箱类企业中,这样的利润率相当不错。

  真正让大胜达显得有些特别的是:它曾经在美国纳斯达克上市。从2010年挂牌到2015年离场,大胜达在纳斯达克待了约5年时间。

  大胜达本次上市的目标是上交所主板,计划募集资金8亿元,用于两个纸箱类项目。

  5月24日,也就是大胜达成功过会的第二天,广东天元实业集团有限公司在证监会官网预披露了招股书,这意味着其第二次上市努力进入最后闯关阶段。

  天元集团是国内知名的快递电商包装印刷企业,以电子标签、塑胶包装、快递封套、快递运单、胶带等为主要产品,拥有顺丰控股、韵达货运、中国邮政、京东、百世物流、小米、苏宁、唯品会等一批快递、电商领域的知名客户。

  2018年,天元集团实现营收10.12亿元,同比增长20.16%;归属于母公司股东净利润7354.37万元,同比增长26.79%,走势向好。

  天元集团于2016年3月在新三板挂牌,并在1年零1个月后首次预披露招股书,开启第一次上市闯关。由此可见,它有着清晰而又明确的资本梦想。

  可惜的是,天元集团首次过会的2018年1月,正赶上上市审核骤然收紧的风口浪尖。它与另一家圈内企业龙利得双双上会,双双被否。

  开始解冻的资本圈就说到这里。接下来,三好同学想顺着上篇文章《雅图仕越南建厂?及那些难赚钱、不赚钱的印刷订单,为什么还是有人做?》,探讨一个问题:为什么说同样搞印刷,比大家都不赚钱更可怕的是:你觉得不赚钱,别人觉得很赚钱。

  最近几年,随着外部经济形势的跌宕和行业自身的变化,印刷越来越难搞几乎已成圈内老板共识。“难搞”的主要标志之一便是:不断走低的行业利润率。

  根据行业主管部门发布的统计数据:2012年,我国印刷业的产值利润率约为7.62%。随后便逐年走低,到2017年已经降至5.61%,少了2.01个百分点。

  对2017年产值总量超过1.2万亿的印刷圈来说,2个百分点的利润率下滑,意味着一年少赚240多个亿。平均到全国近10万家印刷厂身上,相当于每家每年少赚二十四五万。

  问题是:再成熟的行业,圈内企业的利润率也不可能绝对平均。作为一名老板,如果自己工厂的利润率与看得见的同行,有一两个、两三个,甚至三五个点的差距,都是能够理解,也可以接受的。

  怕就怕,差距太大,超出了合理的范围。比如,你觉得自己已经呕心沥血,就差真的吐血了,可就是不怎么赚钱。而有的同行却在不声不响闷头赚大钱。如果这个同行,恰好跟你还在同一个“赛道”,存在正面碰撞的可能,那就很麻烦了。

  所以,三好同学才会说:同样搞印刷,比大家都不赚钱更可怕的是:你觉得不赚钱,别人觉得很赚钱。

  之所以会有这样的看法,并非凭空想象,而是源于与圈内一位老板的交流。据三好同学掌握的信息,这位老板的工厂规模很大、利润率可观,且仍在快速扩张。对此,他自己也没有刻意隐瞒。

  聊到圈内老板经常在一起“比惨”,感叹赚钱难,他讲了某次出国时的一个小插曲。一位在圈内小有名气的老板在大倒苦水,抱怨搞印刷不赚钱后,问他:你那儿怎么样?他想了想,也不能说自己很赚钱啊。于是,就跟着说:我们也不赚钱。

  同样搞印刷,为什么会你觉得不赚钱,有人觉得很赚钱?首先需要排除掉的是产品差异。比如,做纸箱的毛利率一般很难超过20%,还没有烟包厂的净利润率高,就是产品特性使然,两者基本没有可比性。

  从基本的商业逻辑来说,这个问题似乎并不难理解。身处一线的老板想来都明白,影响一家企业利润率的变量无非三点:价格、成本和生产效率。

  三个变量中,价格因素对不同企业利润率的影响不能说没有,但一般不会很大。正像圈内里人常说的那样,现在的市场十分透明,想靠信息不对称抬高报价获取高额利润越来越没有可行性。

  所以,不同企业盈利能力的差异,更多还是要从成本控制能力和生产效率高低上找原因。

  说到这,有老板可能又有疑问了:搞印刷,都要租厂房、雇工人、买设备、买纸张、买耗材,如果大家都在同一个区域,成本差别会有那么大么?而且,现在印刷厂的设备也越来越趋同,你有海德堡我也有,效率高低又能差到哪里去?

  以生产效率为例。圈内老板都知道,印刷厂想提高效率主要靠设备。所以,很多印刷厂的发展路径就是不断换机器:从国产机,到二手进口机,再到全新进口机;从四开机,到对开机,再到全开机;从单色机、双色机,到四色机、五色机、六色机,这一两年又开始上马八色机、十色机,甚至更多机组的加长版印刷机。

  印刷机上得差不多了,提升空间不大了,老板们又转向从印后想办法。通过自动化设备的引进,达到减少人工、提高效率的目的。

  印刷厂老板经常自嘲:一辈子都在为设备厂商打工,原因就在这里。为了保持市场竞争力,老板们必须买设备,而且是不停地买设备,换设备。

  问题是:但凡市场上有的设备,有钱的老板都能买得到,它能够成为有效的竞争壁垒,进而拉开印刷厂的效率和利润率差距吗?

  显然,还不够。差不多的设备,还取决于印刷厂怎么用。举个最简单的例子,同样是印宣传单,合版厂和专版厂的生产效率肯定不一样。

  同时,以河南盛大为代表的商务印刷企业,在合版的基础上,越来越强调专机专印,道理也正在这里:通过产品的标准化和设备的专业化,将生产效率发挥到极致。

  实际上,合版、专机专印也还不是生产效率挖掘的极限。有的印刷厂为了打通限制效率提升的瓶颈,还在进行非标准化设备的定制,甚至自主改造、研发。

  在东莞一家大型印刷厂,三好同学便发现一台正在运转的柔印机有些与众不同,问老板是哪家的设备。老板回答说:自己改的,不这么干不赚钱。

  各位老板想想:当多数印刷厂还在按部就班的时候,少数印刷厂在效率提升方面所作的钻研、投入,是不是会拉开不同企业利润率的差距?

  而且,一旦有印刷厂在效率方面相对同行形成显著优势,还能有效帮助其降低生产成本,进而形成效率、成本相互推动的良性循环。

  首先,同样的厂房、设备、人员投入,自然是效率高的印刷厂,单位产品分摊的成本更低。

  同时,相对较低的生产成本,会让印刷厂在市场上更有竞争力,从而吸纳更多订单,推动企业营收的快速增长。

  当营收达到一定水平后,就会显现出规模化生产的巨大“红利”:印刷厂可以通过大宗采购,要求纸张、耗材,乃至设备供应商给予更优惠的价格、账期,以及优先供货保证,从而进一步拉开与竞争对手的效率和成本差距,获取超过平均水平的利润率。

  上述效率、成本相互推动的良性循环,为什么能够成立?本质上还是因为:印刷圈不少细分市场,还有巨大的效率和成本优化空间。与此同时,印刷厂内部的很多生产环节,也存在效率和成本改进的可能。

  就像一位用心钻研的老板所说的那样:印刷厂里那些低效率、高成本的生产环节,都是潜在的利润提升点。他稍微“剧透”了一下,比如:模切版、烫金版的制作等。

  相对而言,一个市场原本越分散,效率和成本优化的空间就越大,由此带来的规模化整合“红利”也就会越明显。就像合版印刷出现之前的商务印刷市场,以及数码印刷、大幅面喷绘、小批量包装等目前仍以分散生产为主的印刷细分市场。

  在这样的市场中,率先实现效率和成本突破的老板,之所以能够获得超出一般水平的高利润,有一个重要前提。那就是:相对较低的行业平均效率抬高了成本和市场价格。从而,为高效率、低成本的老板赢得了更大的获利空间。

  换句话说,现在的合版印刷厂之所以能赚钱,不仅是因为它们效率高、成本低,或者像有的圈里人诟病的那样偷纸缺数,还因为专版厂的存在将市场价格维持在相对较高的水平。从而,使合版厂的效率、成本优势更加凸显。

  假如现在的商务印刷厂全都转型成为合版厂,大幅缩水的效率、成本差,或许很快就会拉低市场平均价格,进而挤压整个行业的利润空间。

  在一个效率、成本分化的市场里,你觉得不赚钱,别人觉得很赚钱,为什么比大家都不赚钱更可怕?

  三好同学是这样看的:假如一个行业,大家都不赚钱,那说明是整个市场出了问题。但如果你觉得不赚钱,有人觉得很赚钱,那说明是你自己出了问题,在效率提升、成本控制或市场拓展方面,被别人拉开了差距。

  当然了,商业的本质是盈利。对特定行业来说,可能在相对较低的利润率水平上达到均衡,就像现在的欧美同行一样,却不太可能整个行业长期处于不赚钱的状态。

  在低利润、均衡态的市场环境中,作为老板可能也有焦虑,行业的变化却不会那么剧烈。

  而一旦企业的效率、成本加速分化,有人觉得不赚钱,有人觉得很赚钱,通常意味着市场进入了快速整合期。效率低、成本高企业拥有的市场和资源,会不可避免地流向效率高、成本低的企业,直到不同企业的效率和成本在特定区间,达成新的平衡。

  在这样的市场中,假如你恰好是那个觉得不赚钱的老板。不远处又正好有一个觉得很赚钱,也真的很赚钱的同行,是不是想想就有点可怕?因为你的业务和市场,不知道什么时候就会变成人家的了。

  在一个趋于分化的市场中,处于效率、成本和利润率两极的企业有没有可能和平共处?基本上没可能。因为只要市场给出了让一些企业做大做强整合资源的机会,就一定有老板会试图将它变为现实。

  这一方面与野心有关,另一方面也是因为有些老板与生俱来的紧迫感。在印刷这样一个快速变化的圈子里,谁也不敢保证自己能长期占据效率、成本方面的领先地位。

  一旦在占据优势的时候,不能尽快放大体量,形成规模化壁垒,就有可能在激烈的竞争中被后来者超越。

  就像一位圈内老板跟三好同学所感慨的那样:我发现不管我们做什么,最多只能领先同行3个月。所以,关键问题就变成了:如何将这个3个月“时间窗口”带来的红利,尽可能最大化。